导读：从5月1号开始，“营改增”将全面推行，这把悬在建筑业头上的“达摩克利斯之剑”终于要落下了。近期，全国各地、各个企业都在进行实务培训，以期更好地应对“营改增”带来的挑战。今天，我们就来聊聊营改增对建筑业的影响，总有一条说到你！

法人管项目、项目经理承包、总分公司、母子公司：

营改增的影响差异很大！

“营改增”对建筑企业管理模式的影响

　　我们一般把企业管理模式分成几种：法人管项目、项目经理承包制、总分公司、母子公司，“营改增”对这几种管理模式纳税风险的影响大小比例大致如下图所示：

>>>>法人管项目

　　中建是法人管项目的典型代表，整个中建系统从2014年开始对10%的项目用增值税的方式做了模拟核算，总体的模拟核算下来，除了税负有一点增长以外，对企业的整个管理模式没有多大的影响，中建三局也做一些模拟，模拟的结论就是在采购环节，包括分包单位、材料、设备、劳务的采购都要加强管理，所以中建三局在2015年开始对不合格的劳务进行了清理，“营改增”对他们的影响也不是很大。

>>>>项目经理承包制

　　“营改增”对项目经理承包制的影响是比较大的，因为在项目经理承包制下，账是否规范没人去管。江苏和浙江为了促进建筑业的发展，企业的所得税和个人所得税在一些区域是代征的，税票进不进来、账清不清楚无所谓，反正是一笔糊涂帐，糊涂了多少年呢？

　　从改革开放以来一直到2016年5月1号之前都是糊涂的，项目经理承包制基本上就是这样的，除了上市公司、中建这样的企业规范以外，绝大部分项目经理承包制企业的账都不是太清楚，“营改增”后要清清楚楚“四流合一”，以后项目经理承包制的建筑企业财务人员任务将非常重，要把账算清楚，要追溯到1985年的账，非常之辛苦。

>>>>总分公司、母子公司

　　“营改增”对总分公司模式的影响也不是那么大，对母子公司的模式影响要相对大一点，大在什么地方呢？母公司接项目、子公司做，“营改增”前没有关系，“营改增”后就有问题了，“四流不合一”、票流不符，怎么办？中建是怎么解决的？

　　他采取一套班子两块牌子，比如说中建总公司接的项目让中建五局做，现在要怎么改呢？就是做两套牌子，一个是中国建筑集团股份有限公司湖南分公司，一个是中建五局，这样就解决了，湖南分公司是在当地缴税的分公司，这就规避了“四流不合一”的问题（注：分公司分两种，其中一种是在当地备案的分公司，这类公司的税可以在当地缴纳和结算，这是可以在当地核算的分公司）。建筑企业采用母子公司模式的，子公司的另一套牌子就做成可以在当地核算的分公司就可以了，纳税可以独立核算，企业所得税在母公司层面缴纳，增值税在当地缴纳，再统一核算就可以了，这就避免了资质的问题。

企业管理模式的优化措施

>>>>法人管项目模式

　　法人直管项目其实问题不大，可以维持管理模式不变，但要规范管理，实现“四流合一”。过去法人直管项目模式的一个核心问题是管得很细，所以采用这种模式的很少有超过200亿的施工企业。法人管项目模式从长远来说的，如果采用总分包模式可以做得更大。

>>>>项目经理承包制模式

　　这种模式存在的问题是没有发票，或者发票不规范，无法形成增值税链的闭环。未来优化的方向第一是转变管理模式，转变为法人管项目模式；第二是采购的“合同流、物流、发票、资金流”由法人单位发生，达到“四流合一”。

>>>>总分公司模式

　　这种模式的核心是采购，采购一直是比较头疼的问题。优化的措施是实行采购的集中管理，总公司签合同、总公司付款、总公司开具发票。集中采购在施工行业有几种情况：

　　第一种，总部建立一个信息平台，各分公司买了多少、价格都拿到这个平台晒，总部不干涉分公司的采购，分公司只需要在平台上晒一晒产品型号、在哪个供应商买的、价格多少，数据积累多了就有用了。

　　第二种，总部把采购价格一起谈好，供应商每个季度或者是每个月报价，集团的每个项目都单独与供应商签合同，合同签订好后上传到信息平台。

　　第三种，是做得最极端的，是江苏的一个企业，总部有一个采购部门，所有的采购全部由采购部门完成，项目经理不用对采购负责，只需要把材料使用计划上报到总部就可以了，集团采购好了直接运送到项目部，我在中国的建筑行业里面跑了十多年，这家企业是我见过的唯一一个连沙石料都由总部统一采购的企业，项目经理只对质量、安全负责，其他都不负责，这家公司的利润做到多高呢？13%，这大概是中国房屋建筑领域的极限了。

>>>>母子公司模式

　　如果出现母公司签合同，子公司实施的，可以是两队人马、两块牌子，原来的母公司集中采购应该改为与供应商签订框架协议，子公司与供应商签订采购合同。采用分公司的模式，前面已经跟各位探讨过。

“营改增”的影响：

自营、总分包、联营企业，差异竟然这么大！

“营改增”对建筑企业经营模式的影响

　　下图是“营改增”对建筑企业经营模式的影响，总包自营模式受到的影响不大、总分包模式也不会受到太大的影响、联营模式受到的影响则较大。

>>>>总包自营

　　山东的德建、江苏的龙信，这些都是总包自营企业，分包和劳务都是自己组织的，“营改增”对这些企业的影响不是很大，他的麻烦是就是核算麻烦，经营人员、采购人员、核算人员都要认真算账，最好增值税票都用电子票，直接在信息系统上完成，那么，对这些企业来说就是多点事，无非就是原来早上6点起床，现在是5点45起床来完成这个事情，“营改增”对其他方面不会有太大的影响。

　　“营改增”对金螳螂的影响也不大，只是由于是装修行业，票据非常多，据我所知，金螳螂要专门成立一个税务筹划中心，装修业务如果不集中采购的话，平均一张进项税票最多5000块，金螳螂200亿的营业收入至少有200万张发票，一天6000张，增值税票中有四项是要填的，单位名称、税号、金额、单价，这四项不能出错，一天6000张，如果差错率1%的话，就是60张票，如果差错率10%的话就是600张票，如果金螳螂一天有600张发票出错的话，税务系统还怎么运转？所以，对金螳螂而言，对经营模式没有影响，但是对企业的税务操作系统有影响。

>>>>总分包模式

　　“营改增”对总包分包模式的影响没有太大的影响，总分包企业需要考虑的是原来不开增值税发票的，要努力让这些企业给他开增值税发票，还要做的就是让采购人员知道，在砍价的时候如果不开票的话应该砍价的比例是多少。

　　总分包企业的劳务一定要跟一般纳税人合作，不要跟小规模纳税人合作；集中采购到底是统签统购统付？还是统签分购分付？还是统签分购统付？这几种模式要考虑清楚；尽可能进行战略合作，分项实施，包括机械设备到底是采购还是租赁。整个管理流程略加修改就可以了，不会有太大的影响。“营改增”对总分包模式的影响不大，对过去踏踏实实辛辛苦苦干活的企业，影响不是很大。

>>>>联营模式

　　“营改增”影响比较大的可能就是甩手掌柜——联营模式。联营模式有两种，一种是项目联营，一种是分公司联营，无论是项目联营，还是分公司联营，过去维护资质的成本（建造师、资质升级等）相当于整个营业收入的1-1.2%，如果营业收入一年10个亿，维护资质的成本大概1000万。现在，除了1%维护资质的成本外可能要增加0.3%-0.5%左右的成本来解决增值税问题，如何解决？

　　把进项、消项核算清楚，究竟是项目部的人自己核算清楚，还是总部派人去核算清楚？这个需要企业自己考虑。我建议财务核算最好统一起来，总部派人员过去做账，派过去的人员只保证“三流合一”、“四流合一”就可以了，这样做会增加成本，这就是增加的0.3-0.5%的成本。本次“营改增”对联营模式的影响是比较大的，在这种情况下，财务人员、税务人员的收入，最近一年可能会涨价，因为建筑企业都会增加财务、税务人员的需求，建筑行业是大行业，大家可以去制造业挖一点人，因为制造业早已实行增值税。

企业经营模式的优化措施

>>>>直营模式

　　重点是甲供料，其他方面完善就可以了，不会有很大的实质性的变化。在没有甲供材料的情况下，规范管理，实现“四流合一”；自营模式如改为总分包模式，可以抵扣进项税，减少税负；如果是甲供料，就要按照规定，到底是按照简易计税办法缴纳增值税，还是按照一般纳税人的办法缴纳增值税，在前期跟甲方谈的时候就要注意这个问题；有没有可能变“甲供材”为“甲控材”。

>>>>总分包模式

　　总分包模式不需要改变，但要规范管理，使得：业主与总包单位之间“四流合一”、总包单位与分包单位之间“四流合一”、总包单位与材料商之间“四流合一”。建筑企业主要规范对分包单位、材料供应商的管理，控制进项税就可以了，如果某个企业控制住进项税的60%，而其他企业控制住了70%，那就说明其他企业比他做得更好；如果某个企业控制住进项税的80%，而其他企业只控制住60%，那这家企业就做得比其他企业要好。为什么像中建三局、中建五局这样的央企，现在就开始规范分包商、劳务分包单位、材料商、设备商的管理，因为这是进项税的几个大头，其他的像地材等，小企业拿不到进项税发票，央企一样也拿不到发票。

>>>>资质共享模式

　　核心的问题有两个：一个是与总分公司模式类似，分公司到底是备案还是不备案，账要算清楚；另外一个问题是没有发票，或者发票不规范，无法形成增值税链的闭环。

　　有两种措施：第一是转变经营模式，变为总包自营模式或总分包模式，这种改变也不容易，我们有一个客户，从联营挂靠模式向自营转变，转变的第一年接了50亿项目，干一个亏一个。

　　第二是优化“合同流、物流、发票流、资金流”，达到 “四流合一”，不管谁接活谁干活，都要达到“四流合一”。

>>>>联合体模式

　　施工行业里，大的单位、顶尖的单位都在这么做这个模式。这种模式在面对“营改增”时，存在的问题是：业主发票只能开给联合体中的一个单位，导致其他两家没有销项发票；分包/材料单位发票只能进一个单位，导致其他家没有进项发票，无法抵扣。所以，面对金茂大厦、环球金融中心这样需要联合体模式的大型项目，我们建议：一种办法是，联合体中的各家施工单位分别跟业主签合同、分别单独结算，谈的时候一起谈；另外一种办法，业主与联合体中的一家签订总承包合同（组织者），其他几家与组织者签订分包合同。其实联合体模式应对“营改增”的措施很简单，而且业主也是可以理解的。

“营改增”的影响：

房建、基建、装饰、园林企业，差异竟然这么大！

　　“营改增”对建筑业不同子行业及同一子行业内不同企业的税负、利润指标有不同的影响，关键在于增值税进项税可抵扣比例不一样。那么“营改增”对建筑细分行业的影响有什么不同？我们大致将建筑细分行业分为四个：房屋建筑、基建、装饰、园林。下图是四个行业的企业利润所受到的影响程度：

>>>>基建

　　各建筑细分行业的增加值比率是不一样的， 我们通常说的建筑业增加值比率25%左右，这是全部综合算下来的数据，而房屋建筑一般是20%，基建却能达到30%多，这是房建和基建的差异。按照增值税原理，基建行业增加值比率越大，抵扣就少，交税就多。在房屋建筑工程中，钢材、水泥、木材、沙石料、临时设施、劳务，这些进项税都可以抵扣，而在土木工程中，拆迁、土石方等大项都拿不到进项税发票，可抵扣的进项税一定比房屋建筑要少，因为增值部分更大，所以交税比较多。

>>>>装饰行业

　　“营改增”对装饰行业的影响比基建、房屋建筑更大，为什么？因为装饰企业的进项税太细太散、很麻烦，装饰公司不可能去买一个门把手都开一个增值税发票吧？如果这些零碎的发票都开的话，开税票的成本、认证的成本、算账的成本加起来比门把手本身的价格可能还高。

　　装饰行业在“营改增”以后，整个供应链体系将会大变，集中供应材料的装修公司竞争力更强一些，类似于像金螳螂这样的企业，建立起供应商体系能让企业形成更强的竞争力，且不论材料本身集中采购以后成本的降低，集中采购还能让企业在税务管理方面的成本都下降。对于装饰行业而言，不是说没有进项税可抵扣，而是进项太细太散了，导致税务管理成本太高。对安装行业的影响，可能跟装饰不相上下。

>>>>园林行业

　　“营改增”对园林企业的影响最大，以前园林企业从外部调苗木，苗木基地很多都没有发票，平均来说，如果是纯园林的话，苗木的成本约占总成本的70%；如果是公园的话，苗木成本占总成本的40-50%；如果需要挖大湖的话，那么土的成本要高于苗木的成本。

　　“营改增”对园林企业的影响最大，主要源于苗木这一进项，园林企业原来交3%的营业税，现在交11%的增值税，就算能实现一些增值税进项抵扣，仍然要交8-9%的税，对企业的影响很大，而且没什么可筹划的税务空间。

建筑业整体的产值利润率约为3.5%，几个细分的行业中，房建约为3.2%，基建约为3.7%，建筑装饰和建筑安装业约为4.5-5%，园林业的产值利润率则远高于5%。整体而言，建筑细分行业中，产值利润率越低的行业，“营改增”后受到的影响越小，而行业产值利润率越高的行业，“营改增”后受到的影响就越大。

　　既然“营改增”对装饰企业、园林企业的影响如此之大，那么就让很多人想到了简易征收，简易征收似乎给装饰、安装和园林企业找到了一条活路，但是我们知道，简易征收开的是增值税普票，普票就意味着企业开出去的发票给下家后，下家不能抵扣，只能进成本，如果你认为简易征收就是救命稻草的话，那迟早有一天要玩完，为什么？

增值税和营业税差异在什么地方？营业税是企业正常营业就要交税，而增值税的设计就是一环套一环，建筑业不是最后一环，后面还有一环，如果是给投资公司做施工项目，后面一环还有一个投资公司，如果你是给房地产公司做项目，那么后面还有一环是房地产公司，如果是给制造企业做项目，后面还有一环是制造企业，建筑企业给下一环公司的增值税发票，下一环的公司是要拿去抵扣的。所以，建筑企业不要认为简易征收就解脱了，你是解脱了，后面一环的企业没有解脱，建筑企业还是没有活路。

来源：建筑前沿